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　　中國(guó)船舶集團(tuán)旗下前衛(wèi)公司堅(jiān)持以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，牢記央企姓黨，堅(jiān)持黨建引領(lǐng)，聚力強(qiáng)軍首責(zé)，緊緊抓住“雙百行動(dòng)”改革試點(diǎn)政策機(jī)遇，堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向，以“法無(wú)禁止即可為、人無(wú)我有敢為先”的改革創(chuàng)新思路，通過(guò)謀新招、使真招、出硬招、亮實(shí)招，推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展。2020年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入近26億元、利潤(rùn)總額2.2億元，較實(shí)施“雙百行動(dòng)”改革之初分別增長(zhǎng)19.54%和80.58%。

謀新招，實(shí)施燃?xì)庥?jì)量產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組煥生機(jī)

　　早在1979年，前衛(wèi)公司就研制生產(chǎn)出首批燃?xì)獗聿⑼斗攀袌?chǎng)。隨后通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和先后與德國(guó)克羅姆、埃爾斯特合資合作，迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的燃?xì)獗砉?yīng)商。2016年霍尼韋爾收購(gòu)?fù)夥焦蓹?quán)后，采用各種方式爭(zhēng)奪控制權(quán)，導(dǎo)致董事會(huì)多年未形成決議，嚴(yán)重制約了燃?xì)庥?jì)量產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。為盡快解決股權(quán)紛爭(zhēng)問(wèn)題，前衛(wèi)公司通過(guò)成立解決股權(quán)問(wèn)題專(zhuān)項(xiàng)工作組，啟動(dòng)收購(gòu)?fù)夥焦蓹?quán)工作方案。經(jīng)過(guò)數(shù)十輪談判，徹底清除了外資股東在知識(shí)產(chǎn)權(quán)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、對(duì)外投資、項(xiàng)目合作、銷(xiāo)售渠道等方面人為設(shè)置的障礙，結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)4年的控制權(quán)爭(zhēng)奪“拉鋸戰(zhàn)”。

前衛(wèi)表業(yè)車(chē)間圖

　　苦心經(jīng)營(yíng)40多年的改革成果最終牢牢控制在自己手中后，如何將前4年耽誤的損失奪回來(lái)？是擺在前衛(wèi)公司面前的一道難題。

　　前衛(wèi)公司黨委借“雙百行動(dòng)”改革東風(fēng)，大膽打出“組合拳”，多措并舉助力燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)重新摁下“啟動(dòng)鍵”。一是成立新的表業(yè)公司，將公司本部為燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)配套的原儀表制造分公司所有業(yè)務(wù)和相關(guān)資產(chǎn)無(wú)償注入新公司，增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力。二是開(kāi)展崗位競(jìng)聘，實(shí)施組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合。三是優(yōu)化生產(chǎn)和物流流程，打造燃?xì)獗碇悄芑a(chǎn)線(xiàn)，進(jìn)一步提升流程效率和產(chǎn)品質(zhì)量。四是推動(dòng)科技創(chuàng)新，加大新一代智能物聯(lián)網(wǎng)表研制和推廣，實(shí)施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。五是加強(qiáng)與深圳燃?xì)狻⑼侵悄艿戎攸c(diǎn)客戶(hù)多層次合作，鞏固老客戶(hù)，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)。

燃?xì)獗懋a(chǎn)品

　　通過(guò)實(shí)施五大舉措，前衛(wèi)公司燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)迅速重新煥發(fā)出生機(jī)。2020年燃?xì)獗懋a(chǎn)銷(xiāo)量突破600萬(wàn)只，較2018年改革之初增長(zhǎng)近50%。

使真招，推行核心員工持股見(jiàn)成效

　　前衛(wèi)宏華是前衛(wèi)公司2012年結(jié)合重慶市打造全球重要筆記本電腦生產(chǎn)基地，主動(dòng)融入地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展成立的一家IT配套企業(yè)。但由于近年來(lái)外資企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和外遷，特別是重慶市取消IT行業(yè)政策補(bǔ)貼以及美元匯率大幅波動(dòng)等帶來(lái)的嚴(yán)重影響，前衛(wèi)宏華經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)下行，接連出現(xiàn)大幅度虧損，民營(yíng)股東先后發(fā)函提出清算解散和股權(quán)轉(zhuǎn)讓。

前衛(wèi)宏華

　　在前衛(wèi)宏華面臨巨大生存危機(jī)的關(guān)鍵時(shí)刻，前衛(wèi)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，經(jīng)過(guò)反復(fù)論證和利弊分析，抓住“雙百行動(dòng)”改革機(jī)遇期和員工求生存的迫切需求，果斷作出在前衛(wèi)宏華實(shí)行核心員工持股改革試點(diǎn)，使員工與企業(yè)締結(jié)起“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。通過(guò)系統(tǒng)有序地推動(dòng)實(shí)施“成本工程”，推行精益管理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升自主研發(fā)能力，拓展客戶(hù)市場(chǎng)等系列經(jīng)營(yíng)改革，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)迅速扭轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)效益大幅增長(zhǎng)，發(fā)展質(zhì)量也顯著提升。

　　2020年盡管受美元匯率大幅下滑的影響，前衛(wèi)宏華實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額較員工持股前增長(zhǎng)了226.84%，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)了38.2%，凈資產(chǎn)收益率提升了6.96%，資產(chǎn)負(fù)債率下降了10.56%，兩金占比下降了11.48%，實(shí)現(xiàn)了扭虧脫困、可持續(xù)發(fā)展。

出硬招，推動(dòng)三項(xiàng)制度改革添活力

　　結(jié)合推動(dòng)“雙百行動(dòng)”改革，前衛(wèi)公司以勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革為突破口，以完善制度、創(chuàng)新機(jī)制、強(qiáng)化管理為手段，全面建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減常態(tài)化管理機(jī)制。

推動(dòng)三項(xiàng)制度改革添活力

　　一是打通干部能上能下通道，催生干事創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。2020年，前衛(wèi)公司率先在所屬5個(gè)產(chǎn)業(yè)子公司中推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。明確三年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)和激勵(lì)的市場(chǎng)化薪酬水平，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力。2020年，5家產(chǎn)業(yè)子公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)21.88%，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)超114%。

　　二是暢通員工能進(jìn)能出渠道，激活員工內(nèi)在潛力。在建立員工能進(jìn)能出機(jī)制上，前衛(wèi)公司結(jié)合自身實(shí)際推動(dòng)實(shí)施“三步走”。第一步針對(duì)公司人力資源現(xiàn)狀，通過(guò)完善崗位序列，進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，實(shí)施競(jìng)聘上崗，達(dá)到盤(pán)活人力資源的目的。第二步是全面推行員工公開(kāi)招聘制度，通過(guò)與知名招聘網(wǎng)站和獵頭公司合作吸納高質(zhì)量人才，并首次實(shí)施中層領(lǐng)導(dǎo)干部社會(huì)化招聘。推行限期保薪，給予碩士研究生及以上學(xué)歷應(yīng)屆畢業(yè)生兩年過(guò)渡期，2018年以來(lái)，前衛(wèi)公司已成功引進(jìn)各類(lèi)管理技術(shù)人才300余人，其中博士及以上4人、研究生90余人。有效緩解了技術(shù)和管理崗位骨干人才緊缺的問(wèn)題。第三步是健全員工退出和末位“淘汰”機(jī)制，對(duì)經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)崗、待崗培訓(xùn)等多種途徑后仍不能勝任工作的員工，依法依規(guī)解除勞動(dòng)合同。

謝維冬專(zhuān)家工作室

　　三是建立收入能增能減機(jī)制，激發(fā)員工工作活力。按照集團(tuán)公司開(kāi)展工資總額備案制試點(diǎn)工作要求，前衛(wèi)公司建立工資總額增減與經(jīng)濟(jì)效益同向聯(lián)動(dòng)的“能增能減”機(jī)制。突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向，深化完善業(yè)績(jī)考核機(jī)制，建立考核結(jié)果與單位、個(gè)人收入掛鉤的工資“能增能減”調(diào)整機(jī)制。同時(shí)，公司按照“以崗位定工資，按業(yè)績(jī)?nèi)?bào)酬”分配原則，重新修訂完善薪酬分配制度，兼顧員工保障薪酬同時(shí)加大活動(dòng)薪酬比例；在技術(shù)中心開(kāi)展薪酬制度改革試點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，砸掉了“大鍋飯”，砸碎了“鐵飯碗”，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

亮實(shí)招，妥善解決歷史遺留問(wèn)題促發(fā)展

　　近年來(lái)，前衛(wèi)公司牢牢抓住國(guó)家和集團(tuán)公司推進(jìn)企業(yè)辦社會(huì)職能移交政策窗口期和機(jī)遇期，聚焦難點(diǎn)、堵點(diǎn)、痛點(diǎn)，特別是職工關(guān)注的熱點(diǎn)，以釘釘子的精神逐條明確責(zé)任，逐項(xiàng)督促落實(shí)，通過(guò)耐心細(xì)致宣傳政策，細(xì)化解決措施，消除矛盾誤會(huì)，掃清改革障礙，積極穩(wěn)妥推進(jìn)解決企業(yè)歷史遺留問(wèn)題。

　　前衛(wèi)公司全面完成職工醫(yī)院和廠(chǎng)辦大集體的關(guān)閉注銷(xiāo)、“三供一業(yè)”的分離移交和退休人員的社會(huì)化管理等工作。收回占用廠(chǎng)房近10000平方米，分流安置人員122名，1679名退休人員社會(huì)管理關(guān)系嚴(yán)格按照要求全部移交地方政府，全面完成企業(yè)辦社會(huì)職能的剝離工作，為企業(yè)輕裝上陣、聚力高質(zhì)量發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。


| 來(lái)   源：前衛(wèi)公司
| 責(zé)   編：高紅梅
| 校   對(duì)：王琦
| 審   核：項(xiàng)麗/甘豐錄